De praktische uitvoering van een consortiumovereenkomst manifesteert zich in een gelaagde managementstructuur waarbij de autonomie van de partners wordt overbrugd door een gezamenlijk besluitvormingsorgaan. In de regel wordt een stuurgroep ingericht waarin afgevaardigden van alle deelnemende marktpartijen zitting hebben om de strategische koers te bepalen en escalaties af te handelen. Een van de partners treedt doorgaans op als penvoerder of lead partner. Deze entiteit fungeert als het primaire aanspreekpunt voor de opdrachtgever en coördineert de administratieve en financiële processen, zonder dat dit de juridische zelfstandigheid van de overige leden aantast.
De feitelijke werkzaamheden worden verdeeld via een werkverdelingsstructuur (Work Breakdown Structure). Ieder lid is verantwoordelijk voor zijn eigen werkpakket. Personeel en materieel blijven eigendom van de individuele bedrijven. De integratie vindt plaats op projectniveau. Er wordt vaak gewerkt met een gezamenlijk projectteam dat op locatie de dagelijkse aansturing verzorgt, waarbij de communicatielijnen strikt zijn vastgelegd om een eenduidige uitstraling naar de buitenwereld te waarborgen.
Financieel gezien wordt er een systeem van interne verrekening gehanteerd. Facturatie richting de opdrachtgever geschiedt gecentraliseerd via de penvoerder. De inkomsten worden vervolgens gedistribueerd op basis van de afgesproken verdeelsleutel, waarbij rekening wordt gehouden met de werkelijke voortgang van de individuele werkpakketten. Bij afwijkingen of tekortkomingen treedt het interne aansprakelijkheidsregime in werking. Dit regime reguleert hoe schadeclaims en boetes worden verdeeld onder de partners, vaak gerelateerd aan de veroorzaker van de vertraging of het gebrek. De samenwerking eindigt operationeel zodra de decharge na de onderhoudstermijn is verleend.
Verwarring met de Vennootschap onder Firma (VOF) ligt continu op de loer. Toch is het verschil fundamenteel. Waar een VOF een duidelijke rechtsvorm is met een eigen inschrijving bij de Kamer van Koophandel en een specifieke wettelijke regeling voor hoofdelijke aansprakelijkheid, blijft het consortium een louter verbintenisrechtelijke afspraak. Het is een contractuele schil. Geen nieuwe juridische entiteit. Dit betekent dat de partners individueel herkenbaar blijven, terwijl ze bij een Joint Venture (JV) vaak een nieuwe project-BV oprichten om de risico's volledig af te scheiden van de moederbedrijven.
In de aanbestedingsfase spreekt men vaak van een tenderconsortium. De focus ligt hier puur op het winnen van de gunning. De afspraken zijn voorwaardelijk. Pas na het definitieve 'ja' van de opdrachtgever wordt dit omgezet in een uitvoeringsconsortium. Soms blijft een partner op de achtergrond. Men spreekt dan van een 'stil' consortium waarbij één partij naar buiten treedt als penvoerder, terwijl de andere partners intern de risico's en winsten delen zonder direct contact met de bouwheer. De dynamiek verschilt per projectfase en risicoprofiel.
Twee concurrerende weg- en waterbouwers besluiten gezamenlijk in te schrijven op de verbreding van een provinciaal kanaal. Geen van beide beschikt over voldoende baggermaterieel om de strakke deadline individueel te halen. Door een consortiumovereenkomst te sluiten, poolen ze hun vloot. Ze treden naar de provincie op als één combinatie. Intern behoudt ieder zijn eigen personeel en materieel. De winst wordt simpelweg gesplitst op basis van de ingezette draaiuren van de kranen en het verwerkte volume grondverzet.
Een Design & Build-opdracht voor een modern ziekenhuis vereist specialistische expertise die een algemene aannemer niet volledig in huis heeft. Er wordt een consortium gevormd met een gespecialiseerd installatiebedrijf en een architectenbureau. De architect tekent. De installateur adviseert over complexe medische gassen en klimaatbeheersing. De aannemer voert de ruwbouw uit. In de overeenkomst staat exact wie verantwoordelijk is voor ontwerpfouten versus uitvoeringsfouten. Eén aanspreekpunt voor de zorginstelling, maar drie autonome bedrijven achter de schermen.
Bij een Publiek-Private Samenwerking (PPS) voor de bouw en exploitatie van een gevangenis vinden een bank, een facilitair dienstverlener en een groot bouwconcern elkaar. Ze sluiten eerst een voorlopige consortiumovereenkomst om de aanzienlijke kosten van de tenderfase te delen. Pas als de gunning definitief is, wordt de samenwerking definitief geformaliseerd voor de realisatiefase. De bank financiert de start. De bouwer realiseert de betonconstructie. De dienstverlener exploiteert het gebouw voor dertig jaar. Heldere taakverdeling. Geen overlap in uitvoering.
De basis van elke consortiumovereenkomst ligt in het verbintenissenrecht, zoals vastgelegd in Boek 6 van het Burgerlijk Wetboek. Partijen genieten een grote mate van contractvrijheid. Ze bepalen zelf de spelregels. Toch loert het gevaar van de maatschap of de vennootschap onder firma (VOF). Indien de samenwerking te veel kenmerken krijgt van een gezamenlijke onderneming met een gemeenschappelijke naam en inbreng gericht op winstverdeling, kan de rechter oordelen dat er sprake is van een wettelijke rechtsvorm. Dit heeft direct gevolgen voor de hoofdelijke aansprakelijkheid jegens derden. Een zorgvuldige redactie van de artikelen over de externe vertegenwoordiging is daarom essentieel om onbedoelde juridische kwalificaties te vermijden.
Binnen de publieke sector is de Aanbestedingswet 2012 het leidende instrument. Voor consortia, in de wet vaak aangeduid als 'combinaties', gelden specifieke regels. Een aanbestedende dienst mag niet zomaar eisen dat een combinatie een bepaalde rechtsvorm aanneemt voor het indienen van een inschrijving. Dat mag pas nadat de opdracht is gegund. Proportionaliteit staat hierbij centraal. De wet verbiedt bovendien onnodige belemmeringen voor het mkb om deel te nemen via dergelijke samenwerkingsverbanden. In de inschrijvingsfase moet de consortiumovereenkomst vaak al in concept of via een bereidverklaring worden overlegd, waarbij de hoofdelijke aansprakelijkheid voor de uitvoering van de gehele opdracht een standaardvereiste is vanuit de overheid.
Samenwerken mag, maar kartelvorming is uit den boze. De Mededingingswet houdt toezicht op de grens tussen legitieme capaciteitsbundeling en illegale prijsafspraken. De Autoriteit Consument & Markt (ACM) kijkt kritisch naar consortia tussen partijen die de opdracht ook prima zelfstandig hadden kunnen uitvoeren. Is de samenwerking noodzakelijk om aan de technische of financiële eisen te voldoen? Dan is er meestal geen vuiltje aan de lucht. Wordt de concurrentie echter kunstmatig beperkt door twee dominante spelers die de koppen bij elkaar steken, dan riskeert het consortium zware boetes. Transparantie over de reden van samenwerking in de tenderdocumenten is daarom niet alleen verstandig, maar vaak juridisch noodzakelijk.
Samenwerken uit noodzaak. Niet uit luxe. Vroeger, voor de grote industriële versnellingen, was de aannemer vaak een centrale figuur met een eigen legertje aan ambachtslieden, maar de naoorlogse wederopbouw eiste een schaalvergroting die de sector permanent veranderde. Individuele aannemers konden de enorme infrastructurele projecten simpelweg niet meer alleen trekken. Kapitaal en zwaar materieel moesten gebundeld worden. De eerste informele combinaties ontstonden in de jaren '50 en '60 om de risico’s van grootschalige droogmakerijen en snelwegconstructies te spreiden.
In de jaren '70 en '80 verschoof de focus. Gebouwen werden complexer door de opkomst van geavanceerde installatietechniek; een gebouw werd een machine. Architecten en constructeurs konden niet langer in silo's werken. De juridische vormgeving van die samenwerkingen was aanvankelijk vaak ad hoc. Vaak was er sprake van een eenvoudige maatschap, maar met de komst van strikte Europese aanbestedingsregels in de jaren '90 werd professionalisering afgedwongen. De consortiumovereenkomst zoals we die nu kennen, kreeg toen haar strakke, zakelijke vorm om aan de eisen van transparantie en hoofdelijke aansprakelijkheid te voldoen.
De introductie van geïntegreerde contractvormen, zoals de UAV-GC 2005 in Nederland, fungeerde als de definitieve katalysator. Opdrachtgevers wilden één loket voor zowel ontwerp als uitvoering. Risicobeheersing verschoof van de publieke naar de private sector. Bedrijven werden gedwongen om verder te kijken dan hun eigen discipline. Dit leidde tot de huidige praktijk waarin horizontale en verticale samenwerkingsverbanden de standaard zijn voor elk project dat de middelmaat overstijgt. Digitalisering en BIM doen daar nu nog een schepje bovenop. Data-uitwisseling vereist contractuele afspraken die veel verder gaan dan een simpele verdeling van de winst.